Bir organizasyona “sağlıksız kültürü var” demek, çoğu zaman hatalı bir teşhistir. Tıpkı bir insana “kültürsüz” demenin yanlış olması gibi. Kültür, bir topluluğun günlük yaşam içinde durumlara karşı geliştirdiği tavır ve tutumların bütünüdür. Siz birinin tavırlarını beğenmiyor olabilirsiniz, ama bu onu kültürsüz kılmaz. Organizasyonlar için de aynı ayrım geçerli: kurumun kendisi sağlıksız değildir; sağlıksız olan, farklı bireysel kültürlerin ortak bir işlev etrafında kenetlenememesidir.
Kültürün üç katmanı
Edgar Schein, örgüt kültürünü üç katmanda tanımlar. Yüzeyde gözlemlenebilir artefaktlar (ofis düzeni, giyim kodu, toplantı dili). Bir alt katman; kurumun sözle ifade ettiği değerler (misyon metinleri, davranış ilkeleri). En derin katman; çoğu zaman sorgulanmayan temel varsayımlar (kararların gerçekte hangi önceliklere göre alındığı)1. Bir kurumu “sağlıksız” olarak etiketleyenlerin çoğu, yalnızca ilk katmanı — görünen artefaktları — değerlendirir. Oysa asıl gerilim, üçüncü katmandaki varsayımlar birbiriyle çatıştığında ortaya çıkar.
Kültür bir gösterge sistemidir
Göstergebilim çerçevesinden bakıldığında, bir kurumun kültürü aslında bir gösterge sistemi olarak işler. Ritüeller, mekân kullanımı, hiyerarşi dili, hatta toplantılarda kimin ne zaman konuştuğu… Bunların hepsi anlam taşıyan göstergelerdir2. Bir çalışan, kurumun resmi değerler metnini okumadan önce bile, bu göstergeleri “okuyarak” kurumun gerçek önceliklerini sezer. Sorun genellikle burada başlar: kurumun söylediği (espoused values) ile göstergelerin fiilen ilettiği (enacted values) birbirinden ayrıştığında, çalışanlar hangisine güveneceğini bilemez.
Asıl gerilim nereden doğar
Her organizasyon, ortak bir hedef etrafında bir araya gelen, her biri kendi bireysel kültürüne sahip insanlarla kurulur. Başlangıçta bir niyet mutabakatı vardır. Ancak organizasyon devletle, müşterilerle, STK’larla veya diğer işletmelerle etkileşime girdikçe, bu farklı bireysel kültürlerin ortak bir tavır üretmesi beklenir ve bireysel farklılıklarla örgütsel hedefler arasında bir gerilim oluşur. Buna direnç gösteren katmanlar arasında çatışmalar yaşanır; bu çatışmalar yönetilemezse, organizasyonun işlevselliği zedelenir.
Kurgusal bir örnek: Orta ölçekli bir üretim şirketinin değerler metninde “açık iletişim” yazar (Schein’in ikinci katmanı). Lakin toplantılarda yalnızca üst düzey yöneticiler konuşur ve saha ekiplerinin geri bildirimi resmi bir kanaldan hiç sorulmaz (üçüncü katman, gerçek varsayım: karar yetkisi hiyerarşiye bağlıdır). Yeni işe alınan bir çalışan, oryantasyon sunumundaki “açık iletişim” ifadesiyle toplantı odasındaki sessizliği yan yana koyduğunda, hangi göstergeye güveneceğini şaşırır. Zamanla ya sessizliğe uyum sağlar ya da kurumdan ayrılır. Bu senaryoda kurum “sağlıksız” değildir, söylediği ile fiilen ilettiği arasında yönetilmemiş bir boşluk vardır. Bu boşluk bir iletişim hatasının boşluğudur. Yeni çalışan işe giriş sürecinde açık iletişim ifadesi yerine katı hiyerarşi mesajını alsaydı, ya en baştan işi kabul etmezdi ya da bu davranış modelini kabul eden savunan ve uygulayan bir çalışan olurdu.
İşlevsizleşme, tek seferlik değil süreklidir
Bu gerilim tek bir kritik eşikte yaşanmaz; her karar noktasında yeniden ortaya çıkar. Kurumsallaşmayı bu yüzden sürekli öneriyorum: kurumsallaşma, bireysel farklılıkları yok saymak değil, farklı kültürlerin belirlenen standartlar ve doğru bir iletişim modeli aracılığıyla ortak bir hedefe doğru işlevsel biçimde evrilmesini sağlamaktır. Çeşitlilik ve kapsayıcılık (diversity) kurumun işlevlerinin genişlemesini sağlar. Bir aile şirketi, bir start-up ya da bir STK olsun fark etmez; organizasyonun kendi içiyle ve dışıyla kurduğu sağlıklı iletişim, işlevin kendisi kadar değerlidir.
Sonuç
Bir sonraki kez “sağlıksız örgüt kültürü” ifadesiyle karşılaştığınızda, sormanızı gereken soru şu olmalı: sorun kültürün kendisinde mi, yoksa kurumun söylediği ile fiilen gösterdiği arasındaki doğrulanmamış boşlukta mı? Bu ayrım, teşhisi de çözümü de değiştirir.