Organizasyon mu, Kurum mu?
1957 yılında Philip Selznick, bugün hâlâ atıf almaya devam eden bir ayrımı kâğıda döktü: “Organizasyon” ve “kurum” aynı şey değil. Organizasyon, bir amacı gerçekleştirmek için tasarlanmış teknik ve rasyonel bir araçtır. Harcanabilir, değiştirilebilir, işlevsizleşirse terk edilebilir. Kurum ise bundan çok daha fazlası: “Toplumsal ihtiyaçlara ve baskılara doğal bir yanıt olarak şekillenen, uyarlanabilir bir organizma.”¹
Bu iki tanım arasındaki mesafe, kurumsallaşma literatürünün bütününü özetliyor: Bir organizasyonun zamanla değer yüklü bir kuruma dönüşmesi ya da bu dönüşümü gerçekleştirememesi.
Kurumsallaşma Teorisinin Kökleri: Eski Kurumculuk
Selznick ve “Değer Aşılaması”
Selznick’in temel argümanı tek bir cümlede özetlenebilir: Bir organizasyon, teknik işlevselliğinin ötesinde değer taşımaya başladığı ölçüde kuruma dönüşür.² Bu dönüşüme “değer aşılaması” (infusion with value) adını verdi. Buradaki kritik ölçüt, Selznick’e göre “harcanabilirlik testidir”: Örgütsel yapılar daha az verimli olduğunda katılımcılar onları çöpe atar mı? Eğer atarsa, henüz bir organizasyondur. Atamıyorsa kurumsallaşma gerçekleşmiş demektir.
Bu perspektiften bakıldığında, “nasıl kurumsal olunur?” sorusunun cevabı oldukça basit… Organizasyonun misyonu ve kimliği netleşmeli; çalışanlar ve toplum, organizasyonu salt bir araç olarak değil, kendi başına anlamlı bir varlık olarak görmeye başlamalı.
Selznick, kurumsal liderliğin dört temel görevini şöyle tanımlıyor:³
- Kurumun misyon ve rolünü tanımlamak
- Bu amacı örgütsel yapıya gömmek
- Örgütsel yaşama anlam katmak
- Bu değerleri kişisel davranışıyla temsil etmek
Selznick’in çerçevesi bugün “eski kurumculuk” olarak anılıyor. Ama organizasyon-kurum ayrımı ve değer aşılaması kavramı güçlü bir başlangıç noktası olarak değerlendirilebilir.
Meyer ve Rowan: Biçimsel Yapı Efsanesi
1977’de John Meyer ve Brian Rowan, değişik bir argüman ortaya attı. “Organizasyonların biçimsel yapıları, teknik verimliliği yansıtmak için değil, toplumsal meşruiyet kazanmak için var olabilir.⁴” Bir şirketteki departman yapısı, hiyerarşi şeması ya da prosedür kılavuzu, gerçekten işi daha iyi yapmak için mi tasarlandı yoksa paydaşların “ciddi bir organizasyonla” muhatap olduğuna inanmasını sağlamak için mi? Meyer ve Rowan’a göre ikincisi büyük ölçüde doğru. Organizasyonlar, kurumsal çevrelerindeki efsane ve törenlerle uyum sağlayarak hayatta kalıyor. Bu uyum, teknik verimliliğin bir sonucu değil, meşruiyet arayışının bir ürünü. İşimizi iyi yapmak için değil iyi görünmek için biçimleniyoruz, “ye kürküm ye” gibi birşey… Ancak bu söylem, kurumsallaşmanın içten dışa değil, dıştan içe de işleyebileceğini gösteriyordu. Bir organizasyon, toplumun beklentilerine göre biçimlenerek kurumsal görünüm kazanabilirdi. Ama bu dışsal uyumun içsel dönüşümle eşdeğer olup olmadığı sorusu, teorinin en tartışmalı noktası olarak kaldı.
Yeni Kurumculuk: İzoamorfizm ve Meşruiyet
DiMaggio ve Powell: Demir Kafes Yeniden Ziyaret
1983’te Paul DiMaggio ve Walter Powell, kurumsal teori literatürünün en çok atıf alan makalelerinden birini kaleme aldı: “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields.”⁵ Makalenin temel sorusu şu: Neden organizasyonlar giderek birbirine benziyor? Cevap verimlilik değil, organizasyonlar birbirine benziyor çünkü aynı kurumsal baskılara maruz kalıyor. DiMaggio ve Powell bu süreci “kurumsal izoamorfizm” olarak adlandırdı ve üç mekanizma tanımladı:
Zorlayıcı izoamorfizm (Coercive): Devlet düzenlemeleri, yasal yükümlülükler ve finansman bağımlılıklarından kaynaklanan dışsal baskılar. Bir organizasyon, kaynaklarına bağımlı olduğu daha güçlü organizasyonların biçimsel ve enformel baskılarına boyun eğer. AB’nin CSRD düzenlemeleri veya ISO standartları bu mekanizmanın çağdaş örnekleri: Büyük şirketler tedarikçilerinden ESG verisi talep ettiğinde, küçük tedarikçiler de buna zorla uyum sağlıyor.
Taklitçi izoamorfizm (Mimetic): Belirsizlik ortamında organizasyonlar, başarılı görünen rakiplerini taklit eder. “Onlar yapıyorsa doğrudur” mantığı, kurumsal alanda standart pratiklerin hızla yayılmasını sağlar. Bir start-up, sektörde saygın görülen rakibinin organizasyon yapısını, iletişim dilini ve raporlama biçimlerini benimsediğinde taklitçi izoamorfizm devrededir. Bir çeşit “fake it until u make it like your neighbour”.
Normatif izoamorfizm (Normative): Profesyonelleşmeden kaynaklanan baskılar. Benzer eğitim geçmişine sahip profesyoneller benzer çözümler üretir, benzer ağlara katılır, benzer standartları yayar. İnsan kaynakları yönetimi, kurumsal iletişim veya sürdürülebilirlik raporlamasındaki benzer pratiklerin farklı sektörlerde nasıl standardize olduğu, normatif izoamorfizmin en görünür örneği.
DiMaggio ve Powell, makalelerini “40 yıl sonra” gözden geçirdikleri 2023 tarihli bir çalışmada sosyal medyanın yeni bir izoamorfizm baskısı kaynağı olduğunu vurguladı.⁶ Dolayısıyla bu çerçeve bugün için de geçerliliğini koruyor.
Suchman: Meşruiyet Yönetimi
1995’te Mark Suchman, “kurumsal meşruiyet” kavramını en kapsamlı biçimde ele alan çalışmasını yayımladı.⁷ Suchman, organizasyonel meşruiyetin üç biçimini tanımladı:
Pragmatik meşruiyet: Paydaşların kendi çıkarları temelinde bir organizasyona güvenmesi. “Bu organizasyon bana ne veriyor?” sorusunun tatmin edici bir yanıtı varsa pragmatik meşruiyet inşa edilmiş demektir. En kırılgan meşruiyet biçimi: Çıkar ilişkisi değiştiğinde güven de değişir.
Ahlaki meşruiyet: Paydaşların bir organizasyonu “doğru olanı yapıyor” diye algılaması. Teknik performansın ötesinde, değerlere, etik standartlara ve sosyal normlara uyumla inşa edilir. Ahlaki meşruiyet, pragmatiğe kıyasla daha kalıcı ama kazanılması daha uzun soluklu.
Bilişsel meşruiyet: En güçlü ve en zor elde edilen biçim. Bir organizasyonun varlığı paydaşlarca “doğal” ve “kaçınılmaz” olarak kabul edildiğinde bilişsel meşruiyet gerçekleşmiş demektir. Sorgulanmadan alınan-for-granted olur. Köklü üniversiteler, merkez bankası gibi kurumlar bu meşruiyetin örnekleri.
Suchman’ın çerçevesi, kurumsallaşmayı bir süreç olarak değil, farklı derinliklerde bir durum bütünü olarak ele alıyor. Bir organizasyon aynı anda farklı paydaşlar nezdinde farklı meşruiyet düzeylerinde bulunabilir. Ve her meşruiyet biçiminin kendine özgü inşa stratejileri var.
Scott’ın Üç Sütunu: Kurumların Anatomisi
W. Richard Scott, 1995’te yayımladığı ve sonradan birçok kez genişlettiği “Institutions and Organizations” adlı çalışmasında kurumsal teorinin en kapsamlı sentezini sundu.⁸ Scott’a göre kurumlar üç farklı unsur üzerine inşa edilir:
Düzenleyici Sütun (Regulative Pillar)
Açık kurallar, yasalar, düzenlemeler ve yaptırım mekanizmaları. Uyum, ödül ve ceza sistemiyle sağlanır. Meşruiyet, yasal uygunluktan türer. Sektörün yasal düzenlemelerine uyum, sözleşme standartları, lisans ve belgelendirme gereklilikleri gibi. Küçük ölçekli bir işletme, düzenleyici sütunda meşruiyet inşa etmek için öncelikle sektörün zorunlu sertifikalarını ve yasal yükümlülüklerini karşılamalıdır.
Normatif Sütun (Normative Pillar)
Değerler, normlar ve beklentiler. Uyum, sosyal yükümlülük duygusuyla sağlanır. Meşruiyet, ahlaki uygunluktan türer. Sektördeki profesyonel standartlar, iş etiği normları, çalışanların ve müşterilerin değer beklentileri veya “Nasıl davranılması gerektiğine” dair paylaşılan anlayış gibi. Bu sütunda meşruiyet inşa etmek, sektörün etik normlarını içselleştirmeyi ve görünür biçimde uygulamayı gerektirir.
Kültürel-Bilişsel Sütun (Cultural-Cognitive Pillar)
Paylaşılan anlayışlar, zihinsel şemalar ve alınan-for-granted varsayımlar. Uyum, sosyal olarak inşa edilmiş gerçekliklere uyumla sağlanır. Meşruiyet, doğallık ve anlaşılırlıktan türer. Bir organizasyonun söylemi, dili ve görsel kimliği sektörün “ortak diliyle” örtüşüyor mu? Paydaşlar organizasyonla karşılaştığında onu hemen anlıyor ve kategorize edebiliyor mu? Bu sütun, en uzun sürede inşa edilen ama aynı zamanda en kalıcı olan meşruiyet biçimini üretiyor.
Scott’ın çerçevesinin pratiğe en önemli katkısı şu: Bir organizasyonun üç sütunda da belirli bir meşruiyet düzeyi inşa etmesi gerekiyor. Yalnızca yasal uyuma odaklanmak, normatif ve kültürel meşruiyeti ihmal etmek anlamına gelir ve bu ihmal, uzun vadede paydaş güveninin zayıflamasına yol açar.
Kurumsal Teori ve Örgüt Kültürü
Schein: Kültürün Üç Katmanı
Kurumsal teorinin organizasyon kültürüyle kesiştiği en önemli noktalardan birini Edgar Schein sağlıyor. Schein’ın kültür modeli üç katmandan oluşuyor:⁹
Yapılar ve süreçler (Artifacts): En görünür katman. Fiziksel çevre, dil, teknoloji, giyim kuralları, duygusal ve davranışsal kalıplar.
Benimsenen değerler (Espoused Values): Organizasyonun resmi olarak savunduğu değerler, ideolojiler, hedefler ve stratejiler.
Temel varsayımlar (Underlying Assumptions): En derinde yatan, tartışılmaz biçimde doğru kabul edilen inançlar. Bunlar bilinçdışında işler ve gerçek kurumsal davranışın motorudur.
Bu üç katman ile Scott’ın üç sütunu arasındaki ilişki oldukça doğrudan: Düzenleyici uyum “yapılar” düzeyinde görünür olurken, normatif beklentiler “benimsenen değerler” düzeyinde şekillenir; bilişsel meşruiyet ise ancak “temel varsayımlar” düzeyine sızdığında gerçekleşmiş sayılır.
Kurumsallaşma, bu üçüncü katmana ulaşmak demektir: Organizasyonun değerlerinin çalışanların bilinçdışına, alınan-for-granted davranış kalıplarına işlenmesi.
Zucker: Kurumsal Süreç Olarak Kurumsallaşma
Lynne Zucker, 1977’de kurumsallaşmayı bir durum değil, sürekli bir süreç olarak tanımladı.¹⁰ Kurumsallaşmanın derecesi, bir eylemin nesnel ve dışsal (objectified) olarak mı algılandığına bağlı: Eylem “böyle yapılır” olarak içselleştirilmişse yüksek düzeyde kurumsallaşmış demektir; kişiden kişiye değişiyorsa düşük düzeyde.
Bu çerçeve, pratikte önemli bir sonuç üretiyor: Kurumsallaşma düzeyi, organizasyonun faaliyetlerin nasıl aktarıldığına göre ölçülebilir. Yeni çalışanlar işi öğrenirken “neden böyle yapılır?” diye soruyorlarsa, kurumsallaşma henüz tamamlanmamıştır. “Böyle yapılır, hep böyle yapılmıştır” yanıtı alıyorlarsa, kurumsallaşma ilerlemiş demektir.
Nasıl Kurumsal Olunur?
Teorinin birikimi, “nasıl kurumsal olunur?” sorusuna dört farklı perspektiften yanıt veriyor:
Meşruiyet İnşası: Suchman’ın Yol Haritası
Suchman’ın üç meşruiyet biçimi, bir kurumsallaşma yol haritası olarak okunabilir. Önerilen sıra şu:
Önce pragmatik meşruiyet: Paydaşlar için somut ve doğrulanabilir değer üret. Az söz ver, fazlasını teslim et. B2B dünyasında bu, referans müşteri listesi, teslim süresi tutarlılığı ve kalite standartlarına uyumla başlar.
Sonra ahlaki meşruiyet: Sektörün etik normlarını yalnızca uyduğun için değil, inandığın için uygula. Çalışanlarla, tedarikçilerle, toplumla ilişkini değer temelli kur. Bu meşruiyet, zamanla söylentiden değil gözlemlenmiş davranıştan inşa edilir.
En son bilişsel meşruiyet: Paydaşların organizasyonu sorgulamadan kabul etmesi, onlarca yılın ürünü. Hızlandırılamaz ama hasar görmeden korunabilir. En büyük tehdit: Ahlaki meşruiyeti sarsan tek bir skandal, bilişsel meşruiyeti de yerinden edebilir.
Üç Sütunda Eşzamanlı Çalışma: Scott’ın Çerçevesi
Üç sütunun hiçbirini ihmal etmeden ilerlemek gerekiyor:
Düzenleyici uyum: Sektörün zorunlu sertifikaları, ISO standartları, yasal yükümlülükler. Bunlar tablo girişi için minimum koşul. B2B dünyasında alıcılar bu gereklilikleri artık RFP süreçlerinde sistematik biçimde denetliyor.
Normatif uyum: Sektörün profesyonel standartlarını, etik kodlarını ve paydaş beklentilerini anlayıp içselleştirmek. Bunu hızlandırmanın en etkili yolu: Sektörün saygın kurumsal ağlarına, derneklerine ve platformlarına aktif biçimde katılmak.
Kültürel-bilişsel uyum: Dilin, görsel kimliğin ve iletişim tarzının sektörün “ortak kodlarıyla” örtüşmesi. Paydaşların karşılaştıklarında “bunu tanıyorum, ne yaptığını anlıyorum” demesi. Bu uyum, yalnızca tasarımla değil tutarlı ve tekrarlı iletişimle inşa edilir.
İçeriden Dışarıya: Selznick’in Uyarısı
Meyer ve Rowan’ın “biçimsel yapı efsanesi” bulgusu ile Selznick’in “değer aşılaması” teorisi arasında önemli bir fark var. Meyer ve Rowan, dışsal baskılara uyum sağlayarak meşruiyet kazanıldığını gösteriyor. Selznick ise gerçek kurumsallaşmanın içeriden, değerlerin yapıya gömülmesinden geldiğini savunuyor. Bu farkı şöyle değerlendirmek daha doğru görünüyor, dışsal uyum (sertifikalar, raporlama standartları, profesyonel ağlar) meşruiyet için gerekli; ama yeterli değil. İçsel dönüşüm olmadan bu uyum, Meyer ve Rowan’ın “efsane ve tören” olarak adlandırdığı şeye dönüşür ve gerçek kurumsal davranışı yönlendirmeden yüzeysel bir uyumu temsil eder.
İzoamorfik Baskıları Tanımak ve Yönetmek
DiMaggio ve Powell’ın üç izoamorfizm mekanizması, kurumsallaşma sürecinde pratik bir analiz aracı olarak kullanılabilir:
Zorlayıcı baskılar: Hangi düzenleyici kurum veya güçlü alıcı, organizasyonunuzu şekillendiriyor? Bu baskılara uyum sağlamak hem zorunlu hem de meşruiyet inşasının bir parçası. Ama yalnızca zorlayıcı baskılara tepki olarak şekillenen bir organizasyon, özgün bir kurumsal kimlik geliştiremiyor.
Taklitçi baskılar: Sektörde “başarılı görünen” örüntüleri taklit etmek belirsizliği azaltıyor. Ama kör taklit, farklılaşmayı da engelliyor. Taklitçi izoamorfizm “masada kalmanın” maliyetini düşürür ancak rekabetçi avantajı değil.
Normatif baskılar: Hangi profesyonel ağlar, eğitim kurumları ve dernekler, sektörünüzdeki standartları şekillendiriyor? Bu ağlara katılmak normatif meşruiyeti inşa eder. Ama bu ağların dayattığı standartları sorgulamak ve gerektiğinde yeni standartlar önermek, kurumsal liderliğin işareti.
Kurumsallaşma Nasıl Ölçülmeli?
Kurumsallaşmanın işlevsel göstergeleri şu sorularla değerlendirilebilir:
İçsel göstergeler:
- Yeni çalışanlar standartları kişisel tercih olarak mı, yoksa “organizasyonun yolu” olarak mı öğreniyor?
- Kurucular veya kritik personel ayrıldığında standartlar korunuyor mu?
- İş yapma biçimi yazılı prosedürlere mi, yoksa bireylerin bilgi ve inisiyatifine mi dayanıyor?
Dışsal göstergeler:
- Paydaşlar organizasyonu sektörde tanıyor ve kategorize edebiliyor mu?
- Rakipler, tedarikçiler veya müşteriler organizasyonun standartlarına başvuruyor ya da atıfta bulunuyor mu?
- Meşruiyet krizleri (hata, skandal, başarısızlık) organizasyonu tehdit ediyor mu yoksa kurumsal hafıza buna dayanıklılık sağlıyor mu?
Kurumsallaşmanın Karanlık Yüzü
Teorilerin yalnızca “nasıl kurumsal olunur?” sorusuna değil, “kurumsal olmanın olumsuzlukları?” sorusuna da yanıtları var.
DiMaggio ve Powell’ın “demir kafes” metaforu tam da bunu anlatıyor: Organizasyonlar izoamorfik baskılara boyun eğdikçe birbirine benzemeye başlıyor. Benzeme süreci meşruiyet sağlıyor ama aynı zamanda yaratıcılığı, farklılaşmayı ve çevikliği törpülüyor.
Meyer ve Rowan’ın “ayrışma” (decoupling) kavramı başka bir sıkıntıyı gösteriyor: Organizasyonlar dışsal uyumu sağlamak için biçimsel yapıları benimsiyor ama bu yapıları gerçek iş süreçlerinden ayrıştırıyor. Sonuç: Bir yanda meşruiyet için var olan biçimsel prosedürler, öbür yanda gerçekte nasıl iş yapıldığı. Bu ayrışma, organizasyonun hem dışsal baskılara uyum sağlamasını hem de iç verimliliğini korumasını mümkün kılıyor ancak kurumsal güvenilirliği tehdit ediyor.
Selznick ise üçüncü tuzağı işaret ediyor: “Kurumsal duraklama” (institutional stagnation). Değerler ve kimlik o kadar güçlü biçimde yapıya gömülür ki, çevresel dönüşümlere uyum sağlamak imkânsızlaşır. Değişime direnen bu hantal kurumlar, kendi değer yüklerinin altında ezilir.
Kurumsallaşma
Kurumsallaşma, tamamlanıp dosyalanabilecek bir proje değil. Kurumsallaşma, değerlerin yapıya gömüldüğü, meşruiyetin paydaşlarca onandığı ve standartların kişilerden bağımsız biçimde işlediği ama bu kazanımların sürekli yeniden üretilmesi gereken dinamik bir süreç.
Nasıl kurumsal olunur sorusunun kısa cevabı şu: Değerleri önce içeride inşa et, sonra dışarıya tut. Meşruiyeti pragmatikten başlayarak ahlaki ve bilişsel katmanlara taşı. Düzenleyici, normatif ve kültürel-bilişsel sütunların hiçbirini ihmal etme. Ve en önemlisi: Kurumsal görünmek ile kurumsal olmak arasındaki farkı kapatmak için, iletişimin gerçekliği önceden değil ardından gelmesine izin ver.
¹ Selznick, P. (1957). Leadership in Administration: A Sociological Interpretation. Harper & Row. Bkz. Google Books.
² Selznick (1957), s. 17. “Harcanabilirlik testi” (test of expendability) Bkz. AcaWiki özet.
³ Besharov, M. L., & Khurana, R. (2012). “Leading amidst competing technical and institutional demands: Revisiting Selznick’s conception of leadership.” Harvard Business School Working Paper 13-049. Bkz. HBS Faculty Pages.
⁴ Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony.” American Journal of Sociology, 83(2), 340–363.
⁵ DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields.” American Sociological Review, 48(2), 147–160.
⁶ Powell, W. W., & DiMaggio, P. J. (2023). “The Iron Cage Redux: Looking Back and Forward.” Organization Theory, 4(4).
⁷ Suchman, M. C. (1995). “Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches.” Academy of Management Review, 20(3), 571–610. Bkz. Academy of Management Review.
⁸ Scott, W. R. (1995/2014). Institutions and Organizations: Ideas, Interests, and Identities. Sage.
⁹ Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4. baskı). Jossey-Bass.
¹⁰ Zucker, L. G. (1977). “The Role of Institutionalization in Cultural Persistence.” American Sociological Review, 42(5), 726–743.